Tập đoàn Viễn Đông được thành lập vào năm 1937 tại Đài Loan với nhiều khoản đầu tư vào nhiều ngành.  

Far Eastern Apparel được thành lập năm 2007 tại Bình Dương, Thuận An Việt Nam với hơn 3000 công nhân sản xuất, cung cấp cho một số thương hiệu quốc tế từ Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, v.v.

​

Phương châm của Nhóm là "Chân thành – Cần cù – Tiết kiệm – Thận trọng - Đổi mới”.

Nhà máy tại Bình Dương cam kết sẽ chủ động tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế về lao động & nhân quyền, thay vì thụ động tuân thủ theo yêu cầu của người mua.

Đối thoại xã hội là ưu tiên hàng đầu của họ để đề cao trách nhiệm xã hội cũng như hiệu quả sản xuất. Họ tin rằng giao tiếp hiệu quả có thể giúp đạt 8 mục tiêu. Đó là (i) cải thiện phản hồi của các bên liên quan; (ii) không có tranh chấp lao động/đình công; (iii) giảm tốc độ quay vòng; (iv) nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp; (v) tăng năng suất; (vi) tài liệu quảng cáo rõ ràng hơn; (vii) mối quan hệ kinh doanh mạnh mẽ hơn; và (viii) luồng công việc ổn định hơn; 

Với ý nghĩ này, họ đã phát triển 12 kênh truyền thông & 6 lĩnh vực trọng tâm khác nhau, từ các vấn đề cá nhân, các vấn đề tập thể, năng suất, điều kiện làm việc đến lương thưởng và phúc lợi. Diễn đàn nói chuyện miễn phí hàng tháng là kênh độc đáo và hiệu quả nhất của họ cho đến hiện tại. 

Công ty TNHH Far Eastern Apparel đã chủ động xác định những thách thức chính của họ là nguồn lực tốn kém để duy trì all 12 các kênh liên lạc & độ tin cậy của dữ liệu nhân viên xử lý để đề xuất hoặc cải thiện các vấn đề sản xuất có hệ thống

​

1. Hệ thống thông tin liên lạc phức tạp và tốn kém

• 12 kênh truyền thông tạo sự nhầm lẫn để nhân viên gắn kết tốt hơn;

• Họ yêu cầu rất nhiều nguồn lực tốn kém mà chủ yếu là thời gian và nỗ lực của các nhân viên và nhóm có liên quan, những người đã bận rộn với các công việc toàn thời gian khác;

• Lượng dữ liệu tiếp nhận & xử lý trở thành gánh nặng cho khối lượng công việc;

• Chất lượng dữ liệu kém không thể đề xuất chính xác các sự cố hệ thống & nguyên nhân gốc rễ của chúng đối với các giải pháp dài hạn; thay vào đó, nó khuyến khích các giải pháp nổi cộm & cách khắc phục nhanh dẫn đến thất bại trong việc đáp ứng các yêu cầu về trách nhiệm xã hội

2. Cần có bộ dữ liệu đáng tin cậy để đề xuất thay đổi

• Các nhà lãnh đạo nhận thấy cần có một cơ chế đối thoại xã hội hiệu quả hơn để đạt được 8 mục tiêu thay đổi nêu trên;

• Cơ chế này phải đòi hỏi sự chuyển đổi tư duy & kỹ năng nhiều hơn cho tất cả những người liên quan, từ những người khiếu nại đến những người chấp nhận; từ người ra quyết định đến người thực hiện quyết định;

• Cơ chế phải tạo ra dữ liệu đáng tin cậy hơn để đề xuất và thúc đẩy những thay đổi phù hợp với sự tham gia của nhân viên và kỳ vọng của người sử dụng lao động;

Far Eastern Apparel đã tạo cơ hội cho RespectVN giới thiệu WE@WORK với EASYFORM/IRFORM tại Nhà máy Bình Dương và sau đó là Nhà máy Bình Phước từ 2014 to 2016 để giúp đạt được 8 mục tiêu kỳ vọng thông qua cải thiện giao tiếp và đối thoại:

​

1. Thay đổi Tư duy & Hành vi của Nhân viên

Cả nhân viên cổ xanh và cổ trắng biến đổi suy nghĩ & hành vi của họ:

• Từ ẩn danh & chất lượng thấp đến chất lượng cao & trực tiếp grievances/complaints 

• Từ vô căn cứ, cảm tính đến dựa trên bằng chứng & mang tính xây dựng complaint

• Từ xung đột tiêu cực đến đề xuất và khuyến nghị chính sách tích cực

​

QUYỀN SỞ HỮU: WE@WORK model được sao chép từ Nhà máy Bình Dương sang Nhà máy Bình Phước từ 2014 đến 2016

2. Tư duy và hành vi của nhà tuyển dụng đã thay đổi

Lãnh đạo, quản lý, giám sát, cán bộ công đoàn đã chuyển biến về tư duy, hành vi (tuy mức độ chuyển biến giữa 2 nhà máy có khác nhau)

• Từ 12 kênh truyền thông đến 2 kênh chính (Hộp thư góp ý & trực tiếp)

• Từ hầu như không chấp nhận đến thực tế cho phép of nặc danh khiếu nại 

• Từ tập trung vào số lượng sang tập trung vào chất lượng để giải quyết khiếu nại tốt hơn

• Từ việc triển khai nhân viên bán chức năng đến người phụ trách toàn thời gian và được đào tạo

• Từ các bản sửa lỗi nhanh chóng đến các phản hồi/phản hồi dựa trên bằng chứng và mang tính xây dựng đối với các bất bình của nhân viên;

• Bắt đầu phát triển và thực thi các chính sách chính (năng suất, tiền lương, số giờ làm việc, mức độ tương tác, con đường sự nghiệp development, etc.) dựa trên dữ liệu trong quản lý xung đột & phân tích trường hợp/khuyến nghị từ dưới lên

THÀNH CÔNG CHÍNH: Trường hợp này là một ví dụ điển hình về quản lý xung đột tại nơi làm việc và hiệu quả tại nơi làm việc, đặc biệt là trong việc giới thiệu cơ chế xử lý nhân viên phù hợp với công nghệ để thay thế cơ chế thủ công. Cuối cùng, khái niệm về quản lý dữ liệu tích hợp để phục vụ cho việc xây dựng & triển khai quy tắc/chính sách nội bộ cũng đã được nhận thức