Johan Lindholm - CEO, Khách sạn & Khu nghỉ dưỡng Silkpath
"WEATWORK cung cấp cho tôi bộ công cụ mạnh mẽ để không chỉ tự chuyển đổi mà còn chuyển đổi tư duy của chủ sở hữu và nhà đầu tư của chúng tôi đối với Mô hình kinh doanh, Chiến lược tái cấu trúc của SilkPath và cách lãnh đạo họ một cách thông minh"
"Mô hình quan trọng nhất do WEATWORK mang lại là sự liên kết giữa các yếu tố khác nhau của Thẻ điểm cân bằng kinh doanh - BSC. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể đưa ra BSC nhưng không phải tất cả họ đều có thể kết nối các dấu chấm về cách một khách sạn có thể chuyển đổi từ mô hình này sang mô hình khác. khác
Chỉ với một trang giấy, mỗi lần gặp gỡ nhà đầu tư, chúng tôi sử dụng mô hình để thuyết phục họ đưa ra quyết định hướng tới mục tiêu dài hạn/ngắn hạn dựa trên sự liên kết giữa các yếu tố khác trong BSC"
- Xem Căn chỉnh BSC TRƯỚC & SAU của Weatwork bên dưới -
Giới thiệu về Silkpath
một bộ sưu tập khách sạn cổ điển
ở những điểm đến di sản quyến rũ của Việt Nam
Chuỗi khách sạn Silk Path được bắt đầu vào năm 2010 với tư cách là một trong những cái tên được yêu mến nhất trong ngành khách sạn Hà Nội. Khởi đầu là khách sạn Silk Path Hà Nội, khách sạn 4 sao đầu tiên ở khu phố cổ. Năm năm sau, chúng tôi tiến lên phía trước với một khái niệm khác trong cùng một thành phố: The Silk Path Boutique Hanoi.
Sau đó là hai khách sạn Grand ở hai thành phố di sản khác: The Silk Path Grand Sapa Resort & Spa năm 2017 và Silk Path Grand Hue Hotel & Spa năm 2020. Mỗi khách sạn là hiện thân của những điểm đến mà họ đến. Sapa là nơi có một tấm thảm đầy màu sắc của các nền văn hóa dân tộc thiểu số vùng cao nơi khách sạn là một khu nghỉ mát trên núi với vườn hoa và tầm nhìn ngoạn mục. Huế từng là cố đô của Việt Nam, nơi Silkpath tọa lạc trên con đường di sản với tầm nhìn ra dòng sông bao la của thành phố.
Năm 2017, chủ sở hữu trẻ mới muốn đưa tiêu chuẩn lưu trú quốc tế vào toàn bộ chuỗi, cung cấp dịch vụ cá nhân hóa và nâng cao trải nghiệm của khách, cùng với việc giới thiệu CEO mới, người sở hữu nhiều trải nghiệm khách sạn toàn cầu từ Hilton, Sheraton, v.v. .
WEATWORK.CO đã được mời để hỗ trợ nỗ lực chuyển đổi, tập trung vào việc đánh giá và đề xuất thiết kế lại tổ chức và chất lượng nhân lực cho toàn bộ chuỗi khách sạn.
Vấn đề
Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn lẫn lộn
Thủ lĩnh số 1:
Tuy nhiên, tại sao một CEO rời công ty chỉ sau 10 ngày? Hay trong vòng 8 tháng, 15 lãnh đạo cấp C rời tập đoàn, tạo nên kỷ lục lịch sử về thay đổi nhân sự điều hành tại Việt Nam?
Điều này là do một hoặc cả hai bên phá vỡ lời hứa hợp tác lâu dài trong cuộc phỏng vấn hoặc trong ngày đầu tiên đi làm. Sau vài tuần hoặc vài tháng, lãnh đạo cấp C hoặc chủ sở hữu nhận ra đối phương không có khả năng truyền đạt mục tiêu DÀI HẠN hay NGẮN HẠN mà kế hoạch kinh doanh cần nhắm đến, và đặc biệt là làm thế nào để đạt được mục tiêu?
Có hai trường hợp điển hình trong sự ngộ nhận này. Một là nhân viên cấp C không thể chỉ cho chủ sở hữu/nhà đầu tư một kế hoạch tuyệt vời để đạt được mục tiêu dài hạn. Hai là những người chủ thực sự không bao giờ nghĩ xa đến thế về những mục tiêu dài hạn. Nếu CEO đưa ra một kế hoạch kinh doanh có cấu trúc rất tốt cho sự phát triển dài hạn, các chủ sở hữu cho rằng nó quá tham vọng hoặc đầu tư quá nhiều. Nếu Giám đốc điều hành đưa ra một kế hoạch khả thi, điều đó phụ thuộc vào mức độ kịp thời và mức độ nhất quán của các chủ sở hữu đã cung cấp các nguồn lực để thực hiện kế hoạch kinh doanh đã thỏa thuận.
The
Từ trên xuống business goals là yếu tố quan trọng nhất
Vào ngày đầu tiên đi làm, hoặc thậm chí trong buổi phỏng vấn xin việc, bất kỳ giám đốc điều hành cấp C nào và nhà tuyển dụng của họ đều tạo ấn tượng tuyệt vời rằng họ sẽ làm việc lâu dài với nhau. Đơn giản vì cả hai bên đều cùng hướng đến một triển vọng kinh doanh lâu dài. Không ai chỉ nghĩ đến vài tuần hoặc vài tháng hợp tác vì cả hai đều biết việc thuê và sa thải một giám đốc điều hành tốn kém như thế nào trong một thị trường lao động cạnh tranh và khắt khe.
Tuy nhiên, tại sao một CEO rời công ty chỉ sau 10 ngày? Hay trong vòng 8 tháng, 15 lãnh đạo cấp C rời tập đoàn, tạo nên kỷ lục lịch sử về thay đổi nhân sự điều hành tại Việt Nam?
Điều này là do một hoặc cả hai bên phá vỡ lời hứa hợp tác lâu dài trong cuộc phỏng vấn hoặc trong ngày đầu tiên đi làm. Sau vài tuần hoặc vài tháng, lãnh đạo cấp C hoặc chủ sở hữu nhận ra đối phương không có khả năng truyền đạt các mục tiêu DÀI HẠN hoặc NGẮN HẠN mà kế hoạch kinh doanh cần nhắm đến, và đặc biệt là làm thế nào để đạt được mục tiêu?
Có hai trường hợp điển hình trong sự ngộ nhận này. Một là nhân viên cấp C không thể chỉ cho chủ sở hữu/nhà đầu tư một kế hoạch tuyệt vời để đạt được các mục tiêu dài hạn. Hai là những người chủ thực sự không bao giờ nghĩ xa đến thế về những mục tiêu dài hạn. Nếu CEO đưa ra một kế hoạch kinh doanh phát triển dài hạn có cấu trúc rất tốt, các chủ sở hữu cho rằng kế hoạch này quá tham vọng hoặc đầu tư quá nhiều. Nếu Giám đốc điều hành đưa ra một kế hoạch khả thi, điều đó phụ thuộc vào mức độ kịp thời và mức độ nhất quán của các chủ sở hữu đã cung cấp các nguồn lực để thực hiện kế hoạch kinh doanh đã thỏa thuận.