Tại Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp ngày càng được quan tâm. Tuy nhiên khái niệm này vẫn chỉ được hiểu một cách khá mơ hồ, với những cách hiểu mơ hồ như văn hóa "hạnh phúc", văn hóa "vượt trội", môi trường làm việc "bình đẳng", "an toàn", "cởi mở", "thân thiện", v.v.
Văn hóa chỉ là mục tiêu thứ yếu
Theo đó, cách thức phổ biến nhất mà nhiều doanh nghiệp theo đuổi để tạo ra văn hóa doanh nghiệp chính là các hoạt động team building - gắn kết tinh thần đội nhóm - như dã ngoại, du lịch, nghỉ dưỡng kết hợp hoạt động tập thể như thể thao, văn nghệ, giao lưu, v.v., thường được tổ chức một năm vài lần tùy theo ngân sách "cho phép".
Việc gắn kết "tinh thần" đội nhóm qua các hoạt động này luôn được kỳ vọng sẽ tạo ra đột phá trong hiệu quả hợp tác làm việc giữa cá cá nhân, các đội ngũ ... sau khi họ trở về từ các địa điểm giao lưu, dã ngoại.
Tuy nhiên có một thực tế mà chính các lãnh đạo thừa nhận: ngay sau khi kết thúc kỳ nghỉ, nhiều đơn vị vẫn xảy ra xung đột, mâu thuẫn, khiếu nại, kiện tụng. Có những lá đơn xin nghỉ việc ngay sau đó vì cá nhân này bị xếp vào phòng khách sạn có điều kiện dịch vụ thấp hơn nhiều so với cá nhân kia. Thậm chí tại một doanh nghiệp sản xuất, sau một kỳ nghỉ dài cho toàn bộ nhân viên, 2000 công nhân đồng loạt đình công vì nhiều lý do trước và trong kỳ nghỉ.
Lưu ý "team building" hiện nay đa phần chỉ được hiểu là xây dựng "tinh thần" đội ngũ, chứ chưa phải là xây dựng đội ngũ thực sự gắn kết, hợp tác, cùng hướng về mục tiêu chung của toàn tổ chức
Nếu chỉ giải quyết khâu "tâm lý" & "tinh thần" của cá nhân & đội nhóm, văn hóa doanh nghiệp mới ở dạng mục tiêu "thứ yếu", thậm chí chỉ là "phương tiện phụ" để đạt tới những mục tiêu kinh doanh quan trọng nhất.
Mối liên hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp và Mục tiêu kinh doanh
Kể cả trong trường hợp văn hóa doanh nghiệp là một trong những mục tiêu và giá trị cốt lõi, rất ít doanh nghiệp hiểu, xây dựng & thực hiện văn hóa tổ chức toàn diện và nhất quán.
Một vài tập đoàn doanh nghiệp lớn được coi là thành công khi đầu tư rất nghiêm túc vào việc phát triển văn hóa doanh nghiệp. Họ kỳ công nghiên cứu, xây dựng những tiêu chuẩn, tiêu chí quan trọng phù hợp với đặc trưng của doanh nghiệp mình.
Trong đó văn hóa doanh nghiệp được hiểu là "thái độ" & "tinh thần làm việc chuyên nghiệp" của toàn bộ đội ngũ nhân viên & lãnh đạo nhằm đạt được tầm nhìn & mục tiêu bền vững.
Các tiêu chí để xác định thế nào là thái độ và tinh thần làm việc chuyên nghiệp được mô tả rõ ràng và cụ thể. Ví dụ Văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk rất nổi tiếng với 6 Nguyên tắc văn hóa & 7 Hành vi lãnh đạo.
Sáu nguyên tắc văn hóa như những "thông điệp" rõ ràng về trách nhiệm, chất lượng & nỗ lực hợp tác trong công việc của mỗi cá nhân, như "trách nhiệm luôn là của tôi khi phát hiện xảy ra sự việc", "lượng hóa khi nói về kết quả công việc", "chủ động tìm kiếm 2 giải pháp khắc phục", v.v.
Bảy hành vi lãnh đạo là những lời nhắc nhở rất thú vị, "quan tâm động viên nhân viên đúng lúc", "cần biết tán xương đưa hướng dẫn, không làm thay", "vừa là huynh trưởng vừa là người phục vụ", "là người lớn trong mọi hành xử", v.v.
Các nguyên tắc và hành vi này được trích dẫn ở hầu hết mọi diễn đàn học tập kinh doanh. Đơn giản vì dường như chúng như "lời giải" cho bài toán nhân sự lãnh đạo hóc búa mà đa số doanh nghiệp tại Việt Nam đang gặp phải.
Đó là bài toán về quản trị tổ chức, nghệ thuật lãnh đạo, quản lý nhân sự. Có nên cứng hay mềm, hướng về quy trình hay hướng về kết quả, quản lý từ dưới lên hay từ trên xuống, làm sếp hay làm bạn với nhân viên, quản lý tập trung hay chia để trị, thế nào để cân bằng cái tôi với cái chung, v.v.?
Thế nhưng có một thực tế vô cùng quan trọng: có rất ít bằng chứng cho thấy văn hóa tổ chức toàn diện có thể khiến doanh nghiệp tăng trưởng, phát triển bền vững hoặc đạt được bất kỳ sứ mệnh, tầm nhìn, thậm chí mục tiêu nào mà ban lãnh đạo đề ra, đặc biệt trong bối cảnh có rất nhiều doanh nghiệp xác định các mục tiêu trái chiều, mâu thuẫn thậm chí triệt tiêu lẫn nhau trong các giai đoạn khác nhau.
Ví dụ, làm sao có thể đảm bảo rằng nếu mọi lãnh đạo đều chỉ "hướng dẫn mà không làm thay" thì mọi nhân viên đều có thể chủ động làm tròn trách nhiệm của mình? Trong khi có những CEO phải thốt lên rằng có đến 70% nhân viên của chúng tôi "làm việc mà không suy nghĩ" và nhiều quản lý khẳng định "phải làm thay nếu không công việc không thể chạy?
Đây là lý do nhiều lãnh đạo không nhận thấy sự liên quan trực tiếp giữa các tiêu chí kiến tạo văn hóa doanh nghiệp với các mục tiêu kinh doanh cơ bản như cắt giảm chi phí, hiệu quả làm việc, tỉ lệ sinh lời từ đầu tư vào vốn con người (Return on Investment) vốn rất khó dung hòa lẫn nhau đối với nhiều doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp được coi là thành công về xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các tiêu chí rõ ràng & khơi gợi cảm hứng rất quan trọng nhưng chưa đủ. Để chúng không chỉ là sản phẩm "chết lâm sàng trên khẩu hiệu", cần có cơ CƠ CHẾ thưởng phạt phân minh và NGUYÊN TẮC nhất quán để các hành vi lãnh đạo và làm việc thực sự "sống mạnh mẽ trong hành động."
Đối với nhiều doanh nghiệp, hành trình kiến tạo văn hóa doanh nghiệp vẫn còn quá nhiều khó khăn mà ngay cả trước khi Covid19 diễn ra, họ vẫn chưa có lời giải rõ ràng.
Văn hóa doanh nghiệp và Covid19
Covid19 đã khiến nhiều lãnh đạo doanh nghiệp nghĩ khác. Mọi sứ mệnh tầm nhìn thậm chí mục tiêu cần phải được đánh giá lại, đặc biệt là nội lực của tổ chức, tức là nội lực của mọi thành viên, trước những tác động khó lường của đại dịch.
Khái niệm văn hóa doanh nghiệp lúc này, phù hợp nhất, dễ hiểu nhất chính là "sức bật - resilience" - khả năng bật nảy trở lại hiện trạng trước Covid hoặc vươn tới trạng thái tốt hơn sau Covid của toàn tổ chức.
Hiểu một cách đơn giản, văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này cần được đảm bảo song hành với MỤC TIÊU quan trọng nhất - tìm mọi cách để toàn tổ chức duy trì mở cửa hoặc trở lai hiện trạng trước Covid19.
Văn hoá doanh nghiệp có mục tiêu
Khái niệm ”sức bật của tổ chức” chính là trạng thái văn hóa tổ chức cao nhất trong số 7 mô hình mà Price Waterhouse Coopers - PWC, tập đoàn tư vấn nổi tiếng thế giới, định nghĩa từ nhiều năm trước.
Mô hình văn hoá này trái ngược hẳn với mới hình văn hoá tổ chức ở bậc thấp nhất "Mọi người đều đồng ý, nhưng không có gì thay đổi" - một dạng tổ chức rất khó để nhìn thấy phần chìm của tảng băng khi không một ai lên tiếng về những vấn đề cần cải thiện, và kết quả chính là "không có gì thay đổi" - mục tiêu mãi mãi không đạt được.
Như vậy văn hóa tổ chức "bật nảy" mạnh mẽ trong và sau Covid19 rất cần phải nhất quán, thậm chí trùng tên với MỤC TIÊU sức bật của tổ chức - "as good as it gets" - "mục tiêu đặt ra đến đâu đạt được đến đó."
Văn hóa doanh nghiệp nếu không có gắn với mục tiêu chung rõ ràng cụ thể, đo lường được của cả tổ chức thì khó có thể được gọi tên, được ghi nhớ và áp dụng.
Bốn loại hình văn hóa tổ chức trong Covid19
Những lý do ở trên chính là động lực quan trọng để Weatwork.co cùng xây dựng 04 vùng gien tổ chức điển hình nhất trong giai đoạn khủng hoảng như Covid19.
Bốn vùng gien tổ chức đó là (1) vùng SỢ HÃI, (2) vùng HỌC TẬP, (3) vùng SỨC BẬT và (4) vùng GẮN KẾT GIÁ TRỊ của con người.
Tìm hiểu ngay 4 vùng gien này tại www.weatwork.co/organisational-resilience
Doanh nghiệp của bạn thuộc loại hình văn hóa nào?
- Vùng Sợ Hãi
- Vùng Học Tập
- Vùng Sức Bật
- Vùng gắn kết giá trị con người
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Align your teams more and better!!!
By one of the best team-aligning platform today!!!
Your best team-aligning platform